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服裝企業如何實現多元化
2012-11-20
     企業發展到一定程度會面臨來自自身發展需求以及外部市場環境的各種誘惑,這種情況下是堅守主業還是適度多元化發展是很多服裝企業面臨的一道很現實的考題。不同企業的不同選擇形成截然不同的結果,多元化的道路上,仍然有一些成功的案例值得思考與借鑒。 

  相關多元化有利于做強主業

  很多企業在多元化的道路上走的都很成功。尤其是在同一領域內圍繞核心產業進行的相關多元化戰略成效較好,成為值得服裝企業肯定和思考的經營模式。

  海爾的多元化布局一度成為眾多企業稱贊的典范。1992年前,海爾用了7年時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與菜陽家電總廠合資組建菜陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電、VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。

  不難看出,海爾的多元化戰略有一條清晰的脈絡,即以技術研發為基礎,夯實核心業務,依托強大的管理優勢,圍繞主業橫向延伸打造品牌效應,最終管理銷售渠道占領家電市場。海爾的成功說明:發展多元化一定要以主業作為原點,創新核心技術,發揮技術、資源等協同作用,向四周延伸;專注是多元的根基。

  阿瑪尼多元化經營的成功之道歸結為一句話即是“審美哲學的經營之道”:將時尚、經典、優雅等獨特的阿瑪尼風格深深植入集團內每個時尚男裝品牌與產品線。阿瑪尼集團亞太區首席執行官Fabrizio Dosi向媒體表示,阿瑪尼的這一成功經營戰略的關鍵之處在于能夠根據各個品牌特性來定位并區分不同的系列,同時確保均擁有阿瑪尼風格。

  阿瑪尼集團一直保持獨立發展,然而也正是這種獨立讓它免除了來自外界投資者的壓力,獲得了自身的自主發展。獨立意味著能夠根據公司的長期發展自主做出決定,還意味著在做出決定后能夠圍繞長期戰略快速付諸行動。在許多方面,阿瑪尼都是按照當初創辦公司的方式來經營阿瑪尼集團,將客戶的需求放在首位。

  據Fabrizio Dosi介紹,審美經營哲學是阿瑪尼在中國市場貫穿始終的經營模式,阿瑪尼去年在中國市場的收益就同比增長達36%,中國市場份額在過去三年里強勢增長。目前阿瑪尼在中國包括直營店和經銷商代理共有180處的銷售點。阿瑪尼計劃每年新設35個銷售點,而且這個數字會不斷地增長。

  中國著名時尚產業經濟研究專家李凱洛在談到阿瑪尼的多元化戰略時說道,阿瑪尼的多元化是圍繞一個核心產業進行整合的戰略,制定戰略目標后快速付諸實施,獨立而明確。多元化的產品都與奢侈生活相關,以阿瑪尼的原創性和美學思想作為品牌多元化的支撐體系,以主業作為核心原點進行相關延伸。這是一種同界異業的多元,即不就服裝來談時裝,而是把阿瑪尼放到一個時尚界,用美學和設計將不同行業融合在一起。從長遠來看,這種多元化是值得研究和比較符合服裝行業發展趨勢的。

  七匹狼的多元化之路可以用定位清晰來形容。在多元化之路上,七匹狼首先明確提出了“七匹狼———倡導男仕族群新文化”這一定位主題。1996年,七匹狼與福建晉江市煙草專賣局合作,開發生產了“金牌七匹狼”香煙;1997年,七匹狼公司推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”;1998年,七匹狼又積極介入了茶文化產品行業。短短幾年,七匹狼便以獨特的品牌魅力成功滲入男人生活的各個領域———煙草、啤酒、皮革、服飾,等等。乍一看,似乎這些多元化有些太廣,并不符合多元化的規律,但實際上,七匹狼的多元化都是緊緊圍繞著“倡導男仕族群新文化”來開展的。源于對男性精神的準確把握,七匹狼公司將服裝、香煙、酒類、茶品等行業都統合在“男性文化”下:服裝代表的是自信和穩重,香煙象征著沉重與思索,酒類表現的是瀟灑和豪放,茶品強調的是寧靜與遐想。男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行業的產品之中。而七匹狼和該行業有實力、有經驗的企業合作,借“七匹狼”品牌優勢,強強聯合,這無疑使其多元化之路更加順暢,最終使品牌形象達到有效的延伸。

  多元化發展要有原則

  多元化的道路上,不乏成功的典范,但仍有大部分企業在摸索中失敗?偨Y那些成功多元化的企業不難看出,多元化發展要根據企業自身發展需要,符合市場規律。并不是每個企業都適合多元化模式,對那些迫切突破企業發展瓶頸,意欲通過多元化獲得更大提升的企業,多元化可能并不一定是一劑靈丹妙藥。在沒有進行全盤衡量和調研之前,企業選擇多元化發展需謹慎。

  一般來講,企業只有在主營業務具有核心競爭力、穩居市場領先地位后,才能進行多元化經營。相關專家在分析企業集團發展過程時就曾指出適合企業發展的順序是:集中發展核心產品———向相關多元化延伸———不相關多元化經營。也就是說企業在選擇經營戰略時,應該有“先做實,再做大”的思想。否則,盲目進行多元化擴張,資金、技術和管理等方面跟不上的話,新業務反而會成為企業的包袱,甚至會產生多米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業的生存。

  對于實力一般的中小企業來說,除非現有產品市場已經飽和,需求下降,或競爭對手太強而難以維持銷量,否則盲目進行多元化勢必讓企業遭受更大風險。

  李凱洛強調說,企業是否選擇多元化戰略,可以在三個方面進行思考。一是看能否提高資金效率、實現價值提升。二是看多元化發展能否提升企業在行業中的話語權,在保證有利于企業生存發展的同時,還要有利于企業持續競爭力的提升。三是看能否實現企業價值、股東利益與經營效率的平衡,F在的企業不僅是創造利潤就可以的,對于那些上市企業或者準備上市的企業來說,還要看多元化能否幫企業創造價值,為股東創造利益。只要這三個方面都能滿足,無論是單元發展還是多元布局,都是符合商業哲學的選擇。面對企業自身的發展和市場的多變,企業要以變制萬變,根據市場的需要,不要盲目和偏離自身定位,在思考多元化戰略時,不僅考慮當前的發展,還要分析未來前景。

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